Empresário, consultor e autor, o italiano Paolo Ruggeri visitou a ABRH-SP e concedeu uma entrevista exclusiva para nossas redes sociais sobre práticas de liderança, momento econômico no Brasil e na Europa, empreendedorismo, globalização e muito mais.
Paolo esteve no Brasil para lançar a versão em português de seu best seller “Os Novos Líderes, o manual de liderança para os gerentes do terceiro milênio”. (Editora New Book / 208 páginas).
Confira!
LIDERANÇA
ABRH-SP: Quem são os Líderes do Terceiro Milênio?
Paolo Ruggeri: O livro foi escrito para empreendedores e administradores. Particularmente, de pequenas e médias companhias. Na nossa opinião, eles herdaram o papel de construir pessoas.
Muitos podem pensar que a escola e a sociedade trabalham nesse sentido, mas nós acreditamos que no terceiro milênio são os empreendedores que estão assumindo o dever de desenvolver as pessoas. E se eles fizerem isso da forma correta – e não apenas usarem as pessoas em seus negócios – terão em troca prosperidade nos seus negócios.
ABRH-SP: O que mudou de 2003, ano de lançamento do livro na Itália, para 2015, quando ele está sendo traduzido em português?
Paolo Ruggeri: Com a internet se expandindo e as redes sociais, é ainda mais importante manter as pessoas envolvidas e fazer com que elas comprem o real objetivo da empresa. A gente viveu um tempo onde a conectividade não era tão forte e hierarquia se sobressaía. Hoje, a hierarquia dá lugar à conquista de metas compartilhadas.
Em particular, quando lidamos com essa geração de jovens, que já nasceu nesse contexto, a relação é diferente. Majoritariamente, você consegue ganhar a lealdade deles se tiver valores. E essa é uma tendência. As pessoas fazem a diferença.
ABRH-SP: Você poderia aprofundar como a internet vem mudando esse processo?
Paolo Ruggeri: Por exemplo, hoje eu saio do trabalho às 17h ou 18h, chego em casa e continuo conectado, respondendo e-mails. Ou seja, por vezes a gente não trabalha mais apenas no espaço físico da empresa, e isso torna o trabalho do líder mais difícil.
Com as pessoas trabalhando mais, até fora do escritório, é dever do líder fazer com que os empregados criem um vínculo, vejam um propósito nisso, que é acreditar nos valores da empresa. Isso pode ser feito de algumas formas.
Nos Estados Unidos, por exemplo, a Starbucks paga o ensino superior para todos os seus funcionários. O objetivo da iniciativa é ajudar a vida dessas pessoas e retribuir de alguma maneira à sociedade. Dessa forma, mesmo tendo uma rotina puxada, meu colaborador vai perceber que eu quero o desenvolvimento dele.
Outras grandes companhias que retribuem à sociedade são Google e Apple, por exemplo.
Em suma, estando nessas empresas as pessoas percebem que se tornam mais capacitadas e não estão apenas prestando serviços a alguém.
ABRH-SP: Já que falamos em Apple e Google, o que você acha de líderes como Steve Jobs, fundador da Apple, e Jeff Bezos, criador da Amazon, famosos por sua intolerância com falhas, enquanto muitos dizem que o erro é algo que deve ser tolerado para atingir o sucesso?
Paolo Ruggeri: Essas duas são grandes companhias com muitos níveis separando os líderes das pessoas. Isso faz com que o que a gente escute acabe se tornando mitologia. Mas Steve Jobs foi um visionário. O que eu posso falar a você é que um homem como ele se torna uma inspiração.
Conheço pessoas que trabalharam com ele que dizem que era muito duro, talvez as associações de recursos humanos ao redor do mundo não gostem muito dele (risos). Reconheço sua importância, mas sou mais a favor de pessoas como Bill Gates, porque ele se esforça mais para retribuir à sociedade.
Há companhias que possuem grandes valores, mas nem sempre o estilo de administração é o melhor.
Gosto muito mais dos pequenos e médios empreendedores, pessoas que construíram suas companhias, continuam lá e fazem o show acontecer.
ABRH-SP: E o que muda no papel do líder de uma pequena empresa, onde ele conhece bem seu quadro de funcionários, para o líder de uma grande companhia, onde ele tem que inspirar pessoas que não conhece?
Paolo Ruggeri: Vou resumir o case de estudo de uma fabricante de motores para aviões que está no livro:
A empresa reuniu todos da linha de montagem para discutir o que poderia ser feito para aumentar a produtividade. Então, disseram que a luz na linha de produção estava muito fraca. Imediatamente aumentaram a força da luz. Uma semana depois, o que aconteceu com a produtividade? Aumentou.
Em uma outra reunião, perguntaram novamente o que poderia ser feito para melhorar ainda mais a produtividade. Outra sugestão dos funcionários foi a de trocar as máquinas de lugar. Trocaram, mas começaram a diminuir a luz novamente sem avisar. Ao final da semana, a luz estava de volta ao nível inicial.
O que aconteceu? A produtividade aumentou novamente.
A conclusão a que chegaram é que não importa o que você faça com as pessoas, o importante é que elas sintam que são ouvidas.
Respondendo, eu acredito que o chefe deva ouvir as pessoas, não importando o tamanho da empresa. Nós estamos inseridos em um sistema que eu realmente preciso me importar com os funcionários. Eles são indivíduos antes de tudo.
Exemplificando novamente: se meu gerente de vendas não consegue bater suas metas e eu fico contrariado não só porque os números estão baixos, mas porque provavelmente ele está sofrendo com isso – esse é o caminho.
Se eu tiver esse comportamento, e conseguir que meus gestores compartilhem dessa conduta, meus colaboradores perceberão minha preocupação com eles e vão passar a trabalhar com o coração.
Esse é o novo líder. Precisamos do coração das pessoas, não do seu tempo.
