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O jornal Gestão de Pessoas destina algumas edições do ano para a publicação de artigos de integrantes dos Grupos de Estudos da ABRH-SP, que concluíram suas atividades no período. Nesta edição, seguem as produções de grupos de São Paulo e da Baixada Santista.

ARTIGO SÃO PAULO 

Empresas familiares e o profissional de RH

As empresas crescem, as famílias crescem, o patrimônio cresce. Não significa que a rentabilidade da empresa comporta suster toda a família nem que as novas gerações estão capacitadas a gerir o patrimônio. Além disso, a empresa tem sócios, e sócios também têm família. Como preservar o negócio? Esse foi o contexto estudado pelo Grupo de Estudos sobre o RH nas Empresas Familiares. 

O primeiro foco de atenção foi o pioneiro e chefe da família que continua à frente dos negócios. Com frequência, a empresa depende da sua presença, o que pode trazer como consequência a centralização e a demora no desenvolvimento dos sucessores. Estes podem ter interesse por uma carreira própria, independente do negócio da família. Também podem pretender assumir os negócios um dia e precisam se preparar para a missão. A alternativa pode ser profissionalizar a empresa? Todas essas opções exigem planejamento e ações adequadas. 

Membros da família compartilharão o patrimônio, o que vai requerer preparação para a tomada de decisões adequadas a fim de preservar os bens comuns. Também para a governança da empresa, mesmo sem participar da operação, pode ser necessário ter um representante no Conselho ou pelo menos entender os números e acompanhar os resultados. 

Nesse contexto, como um profissional de RH pode contribuir para a empresa familiar? Com frequência, a participação atende à demanda de uma escuta ativa, estar disponível para entender a dinâmica familiar e as consequências para a empresa. Requer neutralidade, porque ele ouvirá diferentes opiniões e versões, e manterá a convivência. 

Diante de problemas que podem se tornar riscos para a empresa, cabe aconselhar a busca de apoio especializado para ações que podem abranger a profissionalização da gestão e a preparação de sucessores, além de identificar e aconselhar a busca de solução de conflitos. É comum o fundador ou outros membros da família não considerarem a possibilidade de outra atividade fora da empresa. 

A proximidade do profissional de RH com a família permite a identificação de questões que estão sendo postergadas e crescendo com o tempo. Ele pode aconselhar ações proativas diante de riscos. A conclusão é a de que uma empresa familiar pode ter um apoio significativo com a presença do profissional de RH. 

Por João Marcos Varella, integrante do Grupo de Estudos RH nas Empresas Familiares

ARTIGO BAIXADA SANTISTA 

Tente feedforward em vez de feedback 

Fornecer o feedback tem sido considerado há muito tempo uma habilidade essencial para os líderes. Como eles se esforçam para alcançar os objetivos da organização, os colaboradores precisam saber como eles estão fazendo. Precisam saber se o seu desempenho está em linha com o que os líderes esperam. Eles precisam receber informações sobre o que fizeram bem e o que precisa mudar. 

Tradicionalmente, tal informação foi comunicada na forma de “downward feedback” dos líderes aos seus funcionários. Assim como os funcionários precisam do feedback dos líderes, estes podem se beneficiar do feedback de seus funcionários, que podem fornecer informações úteis sobre a eficácia dos procedimentos e processos. Este “upward feedback” tornou-se cada vez mais comum com o advento da liderança 360 graus. 

Entretanto, há um problema fundamental com todos os tipos de feedback, pois centra-se sobre o passado, sobre o que já ocorreu, não sobre a infinita variedade de oportunidades que podem acontecer no futuro. Como tal, o feedback pode ser limitado e estático, em oposição ao feedforward que é a expansivo e dinâmico. Afinal, ajuda a visualizar e enfocar um futuro positivo, em vez de um passado desastroso. Quando oferecemos a alguém boas ideias, aumentamos suas chances de sucesso. Sem dúvida, passa a ser mais produtivo ajudar um indivíduo a estar certo do que provar que ele estava errado. 

O feedforward se concentra nas soluções. Orienta o líder a começar pensando no fim, conscientizando-o de qual é o sonho que quer realizar, e depois imaginar como proceder para que isso aconteça. Um dos principais fatores de engajamento dos colaboradores é a sensação de crescimento e desenvolvimento profissional, outro é ter um gestor que se preocupa com você. 

Devemos nos tornar líderes de pessoas e não apenas gestores de tarefas. Para isso, além do feedback, trabalhar com o feedforward torna o ambiente de trabalho mais agradável e produtivo. A proposta do feedforward é não apenas transmitir a mensagem certa, mas garantir que aquele que a ouve seja mais receptivo ao conteúdo, mais aberto à mudança e mais voltado para as promessas do futuro do que para as falhas do passado. 

Por Marcelo Tenfen, integrante do Grupo de Estudos de Liderança e Gestão

Página Semanal ABRH-SP – 29 de dezembro

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Um olhar superficial poderia dizer que 2013 passou morno, sem muita “marola” ou relevância. Reformas políticas ainda por fazer, levando a um sentimento de perda de oportunidade na economia global. Talvez não tão perdido assim, pois aos 45 do segundo tempo o Governo começou a destravar os mecanismos para impulsionar alguns setores de infraestrutura, que por hora respiravam submersos com canudinho, quase se afogando.

Na verdade, 2013 está marcado como um ano paradigmático. A prisão dos “mensaleiros” e as manifestações de junho mostram algo inédito. Todo esse cenário pode trazer insights para a administração empresarial e, principalmente, para Recursos Humanos. Como RH pode liderar a interação nas mídias sociais com sua população interna, e talvez externa, no recrutamento? A força da mobilização através da coletividade das mídias, que respeitam e preservam a identidade individual, ronda as grandes corporações. Em pouco tempo, não precisaremos mais de pesquisas de clima, pois será público em “real time”.

Diversidade de mercados em 2013, nos quais alguns crescem e outros amargam a escassez, tira de órbita as soluções genéricas que se aplicariam a todos. Como podemos entregar mais com menos? E quem é que cuida do contexto empresarial para que as pessoas realizem o seu máximo?

Para vários setores que estão ligados ao consumo interno, a busca por talentos é ainda o grande desafio. Apesar do baixo nível de qualificação, a oferta de trabalho ainda está alta. Na cadeia de valor de commodities, a realidade foi outra. Rever estratégia e obsessão no corte de custos foi o dia a dia em 2013. Apesar disso tudo, na LHH|DBM vimos nossos clientes em transição de carreira se recolocarem mais rápido, em cinco meses, em relação à média de mercado que chegou a oito meses.

Em muitas empresas, as palavras de ordem foram foco e eficiência, fazendo com que a alta administração clamasse pelo apoio do RH. Houve um grande troca-troca de cadeiras no mercado executivo dos RHs, o que interpretamos como natural quando a estratégia é revista. Nessa direção, vimos um RH ganhando grande relevância em empresas pequenas e médias.

Definitivamente, fica evidente que Recursos Humanos está na cadeia de valor da estratégia nas organizações e que apoia fortemente a arquitetura cultural das empresas, criando contexto para que as pessoas possam compreender a nova realidade.

Vários executivos gostariam de pular 2014 e ir diretamente para 2015, no qual “as coisas deverão acontecer realmente”. 2014 promete ser simplesmente um ano de Copa e eleições. Mas visto o Brasil de 2013, podemos ter grandes manifestações que mudem o curso da história. Tomara!

José Augusto Figueiredo, presidente no Brasil da consultoria global em mobilidade de talentos LHH|DBM

Página Semanal ABRH-SP – 22 de dezembro

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Novos eventos, nova Regional; curso e grupo informal de RH inéditos. Veja as principais ações e realizações da ABRH-SP ao longo do ano:

• • Em cerimônia exclusiva para convidados, a ABRH-SP celebrou, em abril, a posse oficial de seus diretores executivos e integrantes dos Conselhos Deliberativo e Fiscal. Realizado no Rosa Rosarum, na capital paulista, o evento reuniu 250 pessoas e teve como patrocinadores Admix, Odontoprev, Overlap e PwC (categoria Ouro), Axismed, Fellipelli, Lens & Minarelli, Uniodonto, Universia e Zurich (categoria prata), e Enora Leaders e Elizenda Orlickas (categoria bronze).

• • Em julho, a ABRH-SP estendeu a associação gratuita aos estudantes de graduação de todas as idades e de todos os cursos, incluindo os tecnológicos. O benefício é válido por doze meses. Findo o período, os estudantes continuam tendo descontos de 50% no valor da anuidade até se formarem.

• • Mais de 100 palestrantes, 81 palestras, 3,5 mil congressistas, 120 expositores e aproximadamente 20 mil visitantes na Expo ABRH participaram da construção coletiva do 39º CONARH ABRH, realizado em agosto, na capital paulista. Como nos anos anteriores, a ABRH-SP recebeu um grande público em seu estande exclusivo na feira. Uma das ações foi a presença da jornalista e empresária Ana Paula Padrão, que fotografou e conversou com os visitantes.

• • A Associação inaugurou oficialmente, no dia 12 de setembro, a Regional Metropolitana Oeste, que abrange os municípios de Araçariguama, Barueri, Carapicuíba, Cotia, Itapevi, Jandira, Osasco, Pirapora do Bom Jesus e Santana do Parnaíba. Ao longo do ano, a ABRH-SP também consolidou o trabalho e ampliou a representatividade das demais Regionais: Baixada Santista, Bauru, Campinas e Ribeirão Preto.

• • Cerca de 2 mil pessoas passaram pelo ABRH na Praça, realizado pela Regional Bauru da ABRH-SP no centro de Bauru, no dia 18 de outubro. Ao longo de todo o dia e em tendas montadas no local, a população da cidade teve acesso a serviços de orientação profissional e de carreira, análise e cadastro de currículos, oportunidades de emprego, entre outros. O evento, que teve o patrocínio do CIEE – Centro de Integração Empresa-Escola, também contou com a participação de 100 voluntários.

• • A Associação promoveu, em outubro, a primeira Noite de Integração com Novos Associados. O evento, que reuniu mais de 80 pessoas, foi realizado no Espaço da Admix, em São Paulo, e contou com o patrocínio das empresas Admix, Alelo, Chubb Seguros e Grupo Meta RH. O objetivo foi proporcionar uma noite de integração em que os associados pudessem conhecer a diretoria atual da ABRH-SP e suas propostas de gestão.

• • Outra iniciativa inédita foi o lançamento do Grupo Gestores de Pessoas, que teve sua primeira reunião realizada em novembro. Com 28 integrantes, o grupo reúne gestores de RH de atuação generalista e profissionais responsáveis por uma função ou subsistema de RH com reporte direto ao primeiro nível (diretor ou vice-presidente de Recursos Humanos).

• • Vinte e seis profissionais se formaram no curso O que a sustentabilidade tem a ver com a gestão do RH?, lançado pela ABRH-SP, em parceria com a ABRH-Nacional. A iniciativa, que teve a proposta de inserir o RH na agenda contemporânea da sustentabilidade, contou com o apoio da Fundação Telefônica Vivo, do Instituto Nextel e do Banco Santander.

• • Os Grupos de Estudos da ABRH-SP em São Paulo, Campinas, Jundiaí e na Baixada Santista concluíram suas atividades no início de dezembro. A média de participantes dos nove grupos de São Paulo foi de 25 profissionais; 12 profissionais nos nove grupos de Campinas; 8 nos três de Jundiaí; e 24 nos cinco da Baixada Santista.

• • Ao longo do ano, mais de 20 eventos foram promovidos pela ABRH-SP na sede, a exemplo da palestra internacional com a vice-presidente sênior, responsável pelo RH global da Avon Cosméticos, Susan Ormiston. As Regionais também promoveram seus próprios eventos, sempre com grande público. A Associação ainda apoiou eventos externos, como o 2º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista, realizado pelo governo de São Paulo por meio da secretaria de Gestão Pública.

Página Semanal ABRH-SP – 22 de dezembro

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Fornecer o feedback tem sido considerado há muito tempo uma habilidade essencial para os líderes. Como eles se esforçam para alcançar os objetivos da organização, os colaboradores precisam saber como eles estão fazendo. Precisam saber se o seu desempenho está em linha com o que os líderes esperam. Eles precisam receber informações sobre o que fizeram bem e o que precisa mudar.

Tradicionalmente, tal informação foi comunicada na forma de “downward feedback” dos líderes aos seus funcionários. Assim como os funcionários precisam do feedback dos líderes, estes podem se beneficiar do feedback de seus funcionários, que podem fornecer informações úteis sobre a eficácia dos procedimentos e processos. Este “upward feedback” tornou-se cada vez mais comum com o advento da liderança 360 graus.

Entretanto, há um problema fundamental com todos os tipos de feedback, pois centra-se sobre o passado, sobre o que já ocorreu, não sobre a infinita variedade de oportunidades que podem acontecer no futuro. Como tal, o feedback pode ser limitado e estático, em oposição ao feedforward que é a expansivo e dinâmico. Afinal, ajuda a visualizar e enfocar um futuro positivo, em vez de um passado desastroso. Quando oferecemos a alguém boas ideias, aumentamos suas chances de sucesso. Sem dúvida, passa a ser mais produtivo ajudar um indivíduo a estar certo do que provar que ele estava errado.

O feedforward se concentra nas soluções. Orienta o líder a começar pensando no fim, conscientizando-o de qual é o sonho que quer realizar, e depois imaginar como proceder para que isso aconteça. Um dos principais fatores de engajamento dos colaboradores é a sensação de crescimento e desenvolvimento profissional, outro é ter um gestor que se preocupa com você.

Devemos nos tornar líderes de pessoas e não apenas gestores de tarefas. Para isso, além do feedback, trabalhar com o feedforward torna o ambiente de trabalho mais agradável e produtivo. A proposta do feedforward é não apenas transmitir a mensagem certa, mas garantir que aquele que a ouve seja mais receptivo ao conteúdo, mais aberto à mudança e mais voltado para as promessas do futuro do que para as falhas do passado.

Por Marcelo Tenfen, integrante do Grupo de Estudos de Liderança e Gestão 

As empresas crescem, as famílias crescem, o patrimônio cresce. Não significa que a rentabilidade da empresa comporta suster toda a família nem que as novas gerações estão capacitadas a gerir o patrimônio. Além disso, a empresa tem sócios, e sócios também têm família. Como preservar o negócio? Esse foi o contexto estudado pelo Grupo de Estudos sobre o RH nas Empresas Familiares.

O primeiro foco de atenção foi o pioneiro e chefe da família que continua à frente dos negócios. Com frequência, a empresa depende da sua presença, o que pode trazer como consequência a centralização e a demora no desenvolvimento dos sucessores. Estes podem ter interesse por uma carreira própria, independente do negócio da família. Também podem pretender assumir os negócios um dia e precisam se preparar para a missão. A alternativa pode ser profissionalizar a empresa? Todas essas opções exigem planejamento e ações adequadas.

Membros da família compartilharão o patrimônio, o que vai requerer preparação para a tomada de decisões adequadas a fim de preservar os bens comuns. Também para a governança da empresa, mesmo sem participar da operação, pode ser necessário ter um representante no Conselho ou pelo menos entender os números e acompanhar os resultados.

Nesse contexto, como um profissional de RH pode contribuir para a empresa familiar? Com frequência, a participação atende à demanda de uma escuta ativa, estar disponível para entender a dinâmica familiar e as consequências para a empresa. Requer neutralidade, porque ele ouvirá diferentes opiniões e versões, e manterá a convivência.

Diante de problemas que podem se tornar riscos para a empresa, cabe aconselhar a busca de apoio especializado para ações que podem abranger a profissionalização da gestão e a preparação de sucessores, além de identificar e aconselhar a busca de solução de conflitos. É comum o fundador ou outros membros da família não considerarem a possibilidade de outra atividade fora da empresa.

A proximidade do profissional de RH com a família permite a identificação de questões que estão sendo postergadas e crescendo com o tempo. Ele pode aconselhar ações proativas diante de riscos. A conclusão é a de que uma empresa familiar pode ter um apoio significativo com a presença do profissional de RH.

Por João Marcos Varella, integrante do Grupo de Estudos RH nas Empresas Familiares

Perguntados, muitos economistas e empresários preveem uma crescente complexidade e volatilidade nos negócios para 2014. Vejo esse sentimento quase generalizado espalhando uma forte dose de incerteza e insegurança nos gestores, que, diante desse cenário, estabelecem dois comportamentos: se retraem, receosos do futuro; ou continuam a investir apesar do pessimismo alheio, enxergando oportunidades onde outros veem somente dificuldades.

Infelizmente, o primeiro comportamento parece prevalecer no Brasil. E a explicação para isso está na nossa própria cultura. Em seu famoso estudo, o professor Geert Hofstede estabeleceu cinco dimensões que identificam e esclarecem a cultura de dezenas de nações ou países, sendo uma delas a “aversão à incerteza”. De forma interessante, o Brasil apresenta um dos maiores índices de “aversão à incerteza”, ou seja, o grau em que as pessoas se sentem ameaçadas por incertezas e ambiguidades e tentam evitar esse tipo de situação, por exemplo, tentando controlar o incontrolável.

Nosso país (com 76 pontos absolutos) encontra-se distante daqueles com os menores índices de aversão à incerteza, a exemplo de Cingapura (apenas 8), China (30) e Inglaterra (35). Só para ficar com este último, lembremos que os ingleses navegaram pelo mundo desconhecido para construir seu império, aceitando o risco da aventura e do empreendimento.

Outro dado revelador da aversão do brasileiro ao risco é o número de cesáreas realizadas no país. No relatório global do Unicef (Situação Mundial da Infância), de 2011, a taxa de cesárea no Brasil aparece como a maior do mundo, com 44%. Muito acima do recomendado pela Organização Mundial da Saúde (OMC), que estabelece que apenas 15% dos partos devem ser operatórios. No Brasil, infelizmente, uma boa parte das mães e dos médicos prefere a data marcada da cesárea à incerteza do parto natural.

Em resumo, nós, brasileiros, tendemos a evitar o risco, a olhar a vida com receio e achar o ambiente mais negro do que ele realmente é. Só uma minoria tem o prazer de se aventurar, empreender e inovar. A boa notícia, porém, é que esse comportamento pode ser modificado. É possível educar pessoas, e suas empresas, para que sejam capazes de lidar com o novo e aprendam o prazer da descoberta. 

Como RHs, temos o papel de iluminar as pessoas e empresas nesse sentido. Podemos fazer isso: ensiná-las a ver e reagir de forma diferente da forma de hoje, para o bem de todos. Se outras culturas o fazem, então é possível fazer. Temos a capacidade e precisamos criar um futuro diferente e melhor. Todos sabemos que criamos nosso futuro quando começamos primeiro a sonhar e, depois, a moldar em nossas mentes o futuro que desejamos.

Desejo que 2014 seja cheio de aventuras, inovações e realizações para todos os profissionais de RH e também para aqueles que se beneficiam de seu trabalho!

Almiro dos Reis Neto é presidente da ABRH-SP e da Franquality Consultores

O Estado do Estado de São Paulo

Página Semanal ABRH-SP – 29 de dezembro

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Os Grupos de Estudos da ABRH-SP em São Paulo, Campinas, Jundiaí e na Baixada Santista concluíram suas atividades no início deste mês. A média de participantes dos nove grupos de São Paulo foi de 25 profissionais; 12 profissionais nos nove grupos de Campinas; 8 nos três de Jundiaí; e 24 nos cinco da Baixada Santista. Uma reunião de confraternização encerrou as atividades dos grupos, que voltam ainda mais fortes e com inovações no próximo ano. 

Também foi concluída no início de dezembro a primeira turma do curso O que a sustentabilidade tem a ver com a gestão de RH? Iniciativa conjunta da ABRH-SP e da ABRH-Nacional, com o apoio da Fundação Telefônica Vivo, do Instituto Nextel e do Banco Santander, o curso procurou inserir o RH na agenda contemporânea da sustentabilidade. Foram 33 horas de aula, ministradas na sede da ABRH-SP e distribuídas ao longo de três meses. 

Na avaliação dos participantes, o programa atendeu plenamente às expectativas: 91% disseram que seu conhecimento na área foi ampliado com o curso e 82% afirmaram ter sido muito satisfatória a aplicabilidade do conteúdo na sua carreira e na empresa em que trabalham.

Página ABRH-SP – 15 de dezembro

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Mais importante premiação do segmento de Recursos Humanos brasileiro, a 17ª edição do Top of Mind de RH terá algumas mudanças significativas. A principal delas diz respeito às categorias em si, com algumas alterações por conta do dinamismo do segmento de gestão de pessoas. 

As mudanças são baseadas em recente pesquisa realizada pela Franceschini – Análises de Mercado com dirigentes de RH, heads das empresas fornecedoras e executivos de Compras para justamente acompanhar a inovação constante do mercado de trabalho. 

Não farão mais parte da premiação as categorias: Espaço para Eventos Corporativos, Empresas com Melhores Práticas em Gestão de Pessoas, em Uso de Tecnologia em Gestão de RH e Empresário de Destaque em RH.

Em compensação, houve a inclusão da categoria chamada Educação Executiva entre as Empresas Fornecedoras de Produtos/Serviços para RH. Além disso, algumas categorias passaram por uma pequena mudança de nomenclatura. A lista completa pode ser visualizada no site da revista profissional&negócios: www.revistapn.com.br.

Página ABRH-SP – 15 de dezembro

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Nos dias atuais, permeados por mudanças de naturezas diversas e alta competitividade, a rotina das organizações tem como constante um ambiente instável e o sentimento de incerteza. Tais fatores são oriundos do dinamismo existente no mundo empresarial, que requer mudanças imediatas quase diariamente. Nesse contexto dinâmico, as pessoas precisam ter maior habilidade e agilidade para se adaptar rapidamente. 

Nas posições de liderança, a exigência é maior. O gestor de pessoas recebe o dobro das pressões, tendo a responsabilidade de equilibrar suas necessidades e expectativas, bem como as das pessoas de suas equipes, somadas à responsabilidade inerente de sua função de gerenciar as pressões advindas do ambiente externo. Esse ambiente profissional é considerado pelos especialistas como um grande gerador de estresse. 

Observa-se que uma das competências necessárias para as pessoas dentro das organizações, primeiramente, é o autoconhecimento somado à habilidade de administrar a si próprio diante das adversidades existentes em todos os acontecimentos. Essa necessidade constante de adaptar-se e equilibrar-se para enfrentar as adversidades das mudanças exige das pessoas o que chamamos resiliência.

Resiliência é um termo encontrado na Física, que configura a capacidade que um corpo possui de, logo após ser submetido a um impacto, retornar ao seu estado normal sem se desconfigurar. Assim, podemos fazer uma associação simples, considerando que a pessoa resiliente, após ter enfrentando uma série de problemas, crises e/ou dificuldades em sua vida seja ela pessoal ou profissional, consegue, através da autoconfiança, energia para continuar, com foco na solução e não no problema ocorrido.
No ambiente de trabalho, resiliência pode ser considerada a capacidade de o indivíduo enfrentar as adversidades, ser transformado e desenvolvido por elas, conseguindo superá-las. O foco de atenção não pode estar na adversidade dos fatos, mas, sim, no propósito e na capacidade das pessoas isoladamente ou em equipe de promover estratégias e formas de enfrentamento da situação adversa.

A resiliência pode ser observada no comportamento de pessoas, por meio de cinco características: 1. positivas – conseguem ver oportunidades no perigo e imaginam situações de sucesso em vez de fracasso; 2. focadas – conseguem se concentrar nas metas que pretendem atingir sem se desviar de seus objetivos; 3. flexíveis – consideram outras alternativas que também podem levá-las ao mesmo fim; 4. organizadas – conseguem definir uma estrutura diante do caos e sabem priorizar; e 5. proativas – possuem iniciativa.

No contexto organizacional, torna-se imprescindível identificar as diferenças dos fatores de mudanças e das pessoas com quem convivemos. É importante também valorizar e reforçar as atitudes dos que possuem facilidade e disposição para enfrentar os desafios e as incertezas organizacionais e sentem-se comprometidos com as metas e resultados da empresa, em troca de reconhecimento e valorização profissional e pessoal.

Por outro lado, é fundamental compreender o comportamento e a maneira de atuar daqueles que têm dificuldades de enxergar de forma positiva os momentos de estresse e pressão, auxiliando-os no desenvolvimento de comportamentos que possam assegurar o equilíbrio entre as pressões organizacionais e as suas pressões internas.

A capacidade de identificar, gerenciar e conviver com as características de adversidade advindas das pressões cotidianas dentro das organizações é denominada pela Psicologia Positiva como estratégias protetivas, ou seja, permite que o ser humano envolvido seja capaz de criar programas de capacitação e desenvolvimento dentro da organização que permitam o aprendizado, amadurecimento e evolução da liderança, para que possa atuar de forma efetiva e produtiva como gestor de pessoas. 

Considerando que é inerente do ser humano ser flexível e persistente, acredita-se que é possível promover condições para que as pessoas construam comportamentos mais resilientes. A fim de que as organizações superem seus momentos de crises e incertezas econômicas, torna-se imprescindível o apoio recebido da liderança e colaboradores que possuem características resilientes, pois estes possibilitam que a empresa vivencie e ultrapasse as situações mais difíceis de serem superadas. 

A pressão, os conflitos e as incertezas são fatores presentes no mundo corporativo. Quando as pessoas, gestoras ou não, conseguem aproveitar as situações geradas por tais fatores como possibilidades de aprendizado e desenvolvimento individual estarão preparadas para lidar com as mudanças e, dessa forma, enfatizar o autodesenvolvimento e favorecer o crescimento organizacional.

Saber identificar caminhos que permitam aproveitar os momentos instáveis para transformá-los em oportunidade de aprendizado e crescimento pessoal e organizacional é uma das competências mais importantes para o profissional nos dias de hoje.

Edna Rodrigues Bedani é diretora de Conhecimento e Aprendizagem da ABRH-SP

Página ABRH-SP – 15 de dezembro

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