Notícias e Artigos

Quantas vezes você já se viu nessa situação: ao conversar com seu chefe, ele ressalta as qualidades de um colega de trabalho seu, dando a entender, inclusive que o tal colega deseja ocupar o seu lugar?

Certamente, você já vivenciou esse tipo de acontecimento no ambiente corporativo. Essa é uma estratégia de liderança que já foi praticamente uma regra dentro das organizações, funcionando como um teste de lealdade com os funcionários e também visando produtividade, lucro e alta performance das equipes.

Colocar uns contra os outros, na empresa, no entanto, tem sido uma das táticas mais perigosas, uma vez que num ambiente de trabalho ruim, os departamentos se isolam, não compartilham informações e não auxiliam nas operações, impactando o desempenho de toda uma corporação no mercado.

De acordo com Marcia Vasconcellos, psicóloga e coach, há 27 anos, a forma mais atual e eficiente para tratar situações como essa é lançar mão do Shadow Coaching, uma consultoria profissional que, pelo acompanhamento presencial e in loco, é possível analisar o comportamento e a interação do líder com sua equipe, e sugerir a partir daí, estratégias para a equação dos problemas.

 “Traçando um panorama real do ambiente de trabalho, o gestor pode trocar a competitividade pela promoção das qualidades individuais de cada colaborador e a partir daí, convocá-los a alcançarem metas em comum, que sejam necessárias para a empresa, importantes para ele e para o grupo. Dessa forma, unimos todos a um único objetivo”, explica Márcia.

Estimular a rivalidade ao invés do colaborativismo é uma prática comum em muitas empresas, independente do porte ou do tipo de gestão e isso se dá quando a organização não tem alinhamento em seus propósitos, ou quando a missão e os valores não estão bem definidos.

O funcionário, por sua vez, ao perceber que seu líder está tentando colocá-lo contra alguém no trabalho, deve procurar entender o motivo dessa situação, por meio de uma conversa franca, pois pode ser que o chefe sequer perceba o que está fazendo. Se for necessário, peça a intervenção do RH nessa questão. É importante saber que esse problema é corriqueiro em outras empresas também. Sendo assim, é sempre melhor aprender a lidar com isso, do que mudar de emprego a cada vez que acontece.

Fonte: Campanha Comunicação

{module compartilhar}

Com o aumento da competitividade no mercado e a crescente necessidade de utilizar bem os recursos disponíveis, as empresas têm se preocupado em entender melhor os riscos e custos que podem comprometer o bom andamento de seus negócios. Somam-se a este cenário, um forte viés sócio ambiental e uma grande necessidade de engajamento e retenção de talentos.

Dentro deste contexto, aumenta o desafio dos profissionais de Recursos Humanos (RH) que precisam ser capazes de gerir o capital humano de maneira eficiente, além de gerir adequadamente custos e riscos. De acordo com Joshua S. Friedlander, Diretor de RH da Marsh USA, um gestor de Recursos Humanos de sucesso precisa ser um gestor de riscos de sucesso. Para encarar este desafio, Joshua sugere algumas questões para reflexão. Por exemplo, existe uma abordagem formal para gerenciamento de riscos de RH em minha empresa? Existem ferramentas? Há métrica para calcular o retorno sobre o investimento nas decisões de RH? Como integrar o risco à tomada de decisões corporativas?

A saúde, um dos mais complexos desafios dentro da gestão do capital humano, exige indicadores financeiros claros. No ranking dos custos empresariais, o custo direto com a saúde representa, na maioria das empresas, o segundo maior gasto, atrás apenas da folha de pagamento. Os custos per capita com as operadoras aumentaram, em média, 120% no período de 2001 a 2009, segundo a ANS, frente a uma inflação econômica de 66,5% no mesmo período (IPCA). Estes dados sugerem, que a despeito de todos os esforços que temos realizado para gestão dos custos diretos, não fomos capazes de reduzir ou estabilizar o aumento destes gastos.

Como agravante, existem ainda os custos indiretos com a saúde dos colaboradores, que muitas vezes não são contabilizados. Estes gastos incluem custos com perda de produtividade, absenteísmo, substituição do funcionário afastado/ perdido, alteração da alíquota do Seguro Acidente de Trabalho (SAT) e impacto do Fator Acidentário de Prevenção (FAP). Além destes, existem custos indiretos advindos da elegibilidade do plano, modelo de financiamento, conhecimento e contabilização de passivos atuariais, demandas judiciais e conseqüentes riscos de imagem, que são desconhecidos para a maioria das empresas e constituem gastos indiretos com o benefício saúde. Conhecer e mensurar os riscos e custos indiretos, identificando alternativas para atenuá-los ou eliminá-los podem ser uma importante fonte de economia nos custos com saúde e, portanto, um importante diferencial competitivo para a empresa.

Dados de um estudo feito pelo Bank One, publicados pela Harvard Business Review em 2004, demonstraram que os custos indiretos com presenteísmo representaram 64% dos custos totais com a saúde, enquanto que os gastos médicos e farmacêuticos corresponderam a 24%.

No Brasil, estudos realizados pela Marsh, demonstram que os custos indiretos podem, também aqui, ser bem maiores do que os custos diretos. Em uma empresa da área industrial, os custos indiretos com afastamento/ absenteísmo, perda de produtividade, custos com processos contra a empresa e provisionamentos, foi de R$ 15,3 milhões ao ano, enquanto que os gastos com a operadora foram de R$ 14,5 milhões. Em outro exemplo, os custos diretos com a assistência médica foram de R$ 10 milhões ao ano, enquanto que os indiretos foram de R$ 53,2 milhões ao ano, e incluíam reserva de IBNR e oscilação de riscos, além do reconhecimento de passivo atuarial. Não foram computados ainda neste valor, os custos relativos aos riscos trabalhistas, em razão da política de elegibilidade adotada.

Em pesquisa realizada anualmente pela Marsh, os custos indiretos gerados pelo SAT em 2010 aumentaram em até 40%, em média, após o FAP. Para se ter uma idéia, uma empresa do setor químico que gasta cerca de R$ 25 milhões ao ano com plano de saúde, teve a alíquota do SAT agravada, saindo de R$ 2,5 milhões ao ano para R$ 6,8 milhões, ajudando a aumentar a conta dos custos indiretos.

Outra questão que chama a atenção é que, de acordo com a mesma pesquisa no ano de 2008, envolvendo 111 empresas e quase 150.000 colaboradores, houve melhora da experiência em termos de acidentes de trabalho em relação ao ano anterior. Com este dado poderíamos esperar redução do FAP, o que não ocorreu. Isto reforça a necessidade de cuidados especiais com as doenças ocupacionais, que além de poderem agravar o FAP, ainda são responsáveis por índices seis vezes maiores de absenteísmo comparado aos acidentes de trabalho, engrossando mais ainda a conta dos custos indiretos.

Os custos indiretos originados na saúde são de difícil apuração e podem deixar de ser relacionados à sua origem por estarem em diferentes áreas da companhia. Por exemplo, os custos de processos contra a empresa estão dentro da área jurídica, e nem sempre são facilmente relacionados à sua fonte primária.

Frente à complexidade do assunto, e a oportunidade de verificar custos não conhecidos que “nascem” na saúde, há a necessidade de ferramentas que auxiliem a empresa no entendimento do custo total envolvido, possibilitando uma gestão profissional e eficiente da saúde nas empresas. 

Ana Cláudia de Assis Rocha Pinto

O III FOCO, a ser realizado pela ABRACEM em São Paulo, reunirá Coaches Executivos e Empresariais, profissionais de RH, estudiosos, pesquisadores, lideranças empresariais e demais interessados para juntos abordarem e discutirem aspectos relevantes do Coaching Executivo Empresarial.

A temática proposta, por sua crescente relevância no mundo corporativo, exige e merece uma abordagem que se apoie em conhecimentos sólidos, práticas adequadas próprias de profissionais capacitados e éticos, que façam jus às responsabilidades inerentes à delicada natureza de uma atividade profissionalizada como é o Coaching Executivo Empresarial.

Esta será uma oportunidade ímpar para:
• Conviver com interessados em partilhar conhecimentos, experiências, percepções e abordagens diferenciadas, promovendo nossa capacacidade de aprender com a diversidade e a multiculturalidade.
• Ampliar sua rede de relacionamento através do encontro com participantes de outros estados e cidades brasileiras.
• Debater temas que contribuam para a compreensão mais ampla e profunda do potencial estratégico do Coaching Executivo Empresarial.
• Usufruir de um ambiente descontraído propício ao aprendizado, à reflexão, ao crescimento pessoal e profissional.
• Vivenciar uma cultura de Coaching.
• Discutir aspectos do processo de Coaching Executivo Empresarial e seu impacto no funcionamento das organizações.
• Ampliar sua perspectiva sobre o atual estado da arte.

Para conhecer o conteúdo do evento, favor clicar em PROGRAMAÇÃO e em seguida em INSCREVA-SE para garantir sua participação.

Programação

Conheça toda a programação e conteúdo que será discutido e abordado no III Foco – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial, clique aqui. 

Nas empresas contemporâneas, cuidar do conhecimento é fator fundamental. Portanto, criar e desenvolver oportunidades para que as pessoas possam ter aprendizado contínuo torna-se imprescindível no contexto das organizações. E só é possível oferecer tal conhecimento quando se investe na educação corporativa.

Segundo a coach de  carreira e professora da FGV Management e Ibmec-RJ Dayse Gomes, a educação corporativa vem da necessidade das organizações de oferecerem respostas mais adequadas e ágeis às demandas de uma nova sociedade e das relações do mundo do trabalho.

“A partir daí, as empresas criam uma abordagem educacional própria, com currículos de formação customizados, que garantam a construção e a sistematização de uma cultura de aprendizagem e desenvolvimento continuado, ancorada na visão antecipada das necessidades estratégicas do seu negócio”, explica Dayse.

A coach ressalta alguns importantes passos para a estruturação e implantação de um projeto de educação corporativa. Migrar de uma visão imediatista de resultados, de eventos únicos de treinamento e capacitação, para uma filosofia de educação permanente é um desses fatores.

Além disso é necessário desenvolver um currículo que insira a ênfase na cidadania corporativa e social, com especial destaque para os valores, competências básicas que apóiam a cultura organizacional, governança corporativa, assim como aspectos éticos, direitos humanos, diversidade  e responsabilidade social e ambiental.

Investir em novos formatos, tecnologias e mídias educacionais com o objetivo de ampliar o alcance dos públicos interessados a fim de estimular ainda mais o processo de aprendizagem, como no caso do coaching, treinamento on-the-job e a educação à distância.  Outro fator fundamental é mobilizar as lideranças, encorajando o envolvimento dos líderes com o aprendizado, inclusive no papel de facilitadores e mentores, garantindo assim exemplo e alinhamento estratégico.

Neste ponto, Gustavo Costa, sócio fundador na Unique Group, ressalta a importância do líder no processo de educação corporativa: “Quando o programa é estruturado para os líderes, ele se torna também uma integração corporativa, o que é ótimo para a instituição, pois permite uma farta troca de experiências entre eles, já que as turmas geralmente mesclam líderes de diversas áreas”, explica.

Ainda de acordo com Gustavo, o mesmo acontece quando os módulos são preparados para os funcionários, e nesse caso, o papel do líder é extremamente importante, já que ele é o responsável por designar qual colaborador participará das aulas.  “O líder deve ter a percepção para indicar o profissional que melhor irá aproveitar a oportunidade e saber incentiva-lo. Portanto, a educação corporativa é uma alternativa de crescimento para o funcionário e consequentemente para a empresa também”, finaliza.

Fonte: Trevo Comunicativa 

Muito se tem dito sobre a terceirização do trabalho e de forma mais negativa do que positiva. Em geral a terceirização é vista no contexto da precarização das relações de trabalho, daquilo que não deve ser feito, dos danos que geram para o trabalhador no que se refere à negação de seus direitos. Para os sindicatos de trabalhadores, por exemplo,  a terceirização em si é vista como a encarnação do mal e por isso deve simplesmente ser abolida. Para alguns críticos, a  terceirização representa a sanha capitalista,  que somente visa a redução de custos operacionais da empresa, precarizando direitos dos trabalhadores.

Dentro desse contexto, em janeiro deste ano a Associação Nacional dos Magistrados  da Justiça do Trabalho divulgou uma nota declarando-se contra o Projeto de Lei 4.330/2010, que regulamenta a terceirização – e que, diga-se de passagem, não tem nada a ver com o que está escrito na  nota. O referido PL, na verdade, representa um avanço nas medidas de proteção aos trabalhadores terceirizados e segurança jurídica para quem contrata.

Recentemente a imprensa teve notícia que o Ministério Público do Trabalho iniciou uma cruzada contra a terceirização,  que determina o fim da terceirização no plantio, cultivo e colheita de laranja, com o argumento de que as empresas do setor não podem terceirizar porque trata-se de sua atividade fim, sem saber o que isso significa, porque o conceito de atividade fim não está na lei. Depende de interpretação do juiz do trabalho. É conceito difuso, incerto e não sabido.

O resumo de tudo isso: sindicatos de trabalhadores, Ministério Público, Justiça do Trabalho, por exemplo, não se cansam de falar que terceirização é sinônimo de precarização e que, por isso, quem terceiriza sempre lesa direitos do trabalhador.
 
Se assim é então o que dizer da seguinte realidade: de acordo com a presunção da fraude, defendida por aqueles que creem de que basta terceirizar que o dano aos trabalhadores se instala, o que dizer então da postura do governo federal que terceiriza intensamente?

O que dizer da própria Justiça do Trabalho que mantém cerca de 16% de terceirizados nos seus quadros de pessoal?

O que dizer do constante aumento do processo de terceirização junto ao judiciário trabalhista, que vem ocorrendo em várias regiões do país, mostrando que a terceirização dentro da Justiça do Trabalho é uma tendência?

Em recente palestra no Tribunal Superior do Trabalho o professor José Pastore informou que, entre *2012 e 2013, a proporção de funcionários terceirizados no Tribunal da 4a Região (Rio Grande do Sul) aumentou quase 20%. Na Paraíba, 24%; em Pernambuco, 28%; no Paraná, 34%; e no Distrito Federal e Tocantins ultrapassou a casa dos 70%. O Ministério Público do Trabalho também utiliza trabalhadores terceirizados.

O que dizer então da lógica de que basta terceirizar para que automaticamente se crie um trabalhador de segunda categoria? Será que os Poderes da República e o Governo, principalmente o Federal, estariam praticando aquilo que tanto criticam, a precarização do trabalho? Se assim se concluir, estaremos então diante da maior fraude trabalhista do planeta, praticada por aqueles que deveriam dar o exemplo.

Que atente o Supremo Federal aos paradoxos da terceirização, pois neste momento estará decidindo seu futuro. Argumentar que para acabar com os problemas trabalhistas dos terceirizados deve-se acabar coma terceirização é uma atitude no mínimo ingênua. Se assim for, todas as instituições acima referidas deverão ser imediatamente denunciadas à Organização das Nações Unidas (ONU) e na OIT (Organização Internacional do Trabalho) juntamente com todos aqueles que terceirizam.
 
 
*(ver Conselho Nacional de Justiça e Tribunal Superior do Trabalho; Justiça em números, Brasília: Relatório Anual de 2013, p. 10).
 
Eduardo Pastore
Advogado, Mestre em Direito das Relações Sociais pela PUC/SP
Membro do Comitê RH de Apoio Legislativo/Associação Brasileira de Recursos Humanos/SP

Artigo publicado no Jornal “O Estado de São Paulo” no dia 26 de junho de 2014

Agora com uma cara nova.

O maior evento de Recursos Humanos da América Latina vai contar com muitas novidades. Esta edição, que será focada em temas avançados, promete ser a melhor de todos os tempos.

Venha desenvolver sua visão de futuro, trocar experiências organizacionais e descobrir muitas outras formas de otimizar sua empresa.

Veja 10 razões para você não deixar de participar como congressista:

1 – Fazer parte do maior evento de gestão de pessoas;
2 – Trocar conhecimento com diferentes profissionais;
3 – Desenvolver habilidades de conhecimento;
4 – Ter contato com diferentes segmentos na área de exposição;
5 – Quebrar a rotina do dia a dia;
6 – Desenvolver a comunicação;
7 – Compartilhar experiências e opiniões;
8 – Realizar novos negócios;
9 – Aprimorar seu conhecimento;
10 – Conhecer as novas tecnologias na área de Gestão de Pessoas.

Clique aqui e acesse mais informações sobre essa edição.

{module compartilhar}

Apesar da falta de uma legislação mais ampla, que regulamente o trabalho a distância e garanta a segurança jurídica para os empregadores, a adoção dessa modalidade de trabalho pelas empresas tem trazido ganhos de produtividade, maior satisfação dos colaboradores e redução de custos relacionada a gastos com transporte, viagens e espaço físico, além, é claro, de contribuir efetivamente para a solução dos entraves e problemas de mobilidade que atingem os grandes centros urbanos.

Essas foram as principais conclusões do I Fórum ABRH-Nacional de Teletrabalho, promovido nos dias 29 e 30 de maio, no auditório da Editora Abril, na capital paulista. Realizado pela ABRH-Nacional, o evento teve apoio da ABRH-SP e da Sobratt – Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades.

O fórum contou com depoimentos de representantes de organizações (públicas e privadas) que já há algum tempo implantaram o teletrabalho. Eles apresentaram os resultados de pesquisas dando conta do elevado nível de satisfação dos colaboradores, e, adicionalmente, do aumento expressivo de produtividade. Um exemplo foi o painel de cases práticos com a participação de Silvio Paciello, diretor de RH da Cisco, e Eduardo Martins, diretor de RH no Brasil e diretor de Remuneração para América Latina da Philips.

FAÇA O DOWNLOAD DAS APRESENTAÇÕES DOS PALESTRANTES ABAIXO

Dia 29

O teletrabalho como alternativa aos problemas de mobilidade urbana
Palestrantes: Andréa Leal e Olimpio Alvares
Moderadora: Françoise Trapenard

Ferramentas tecnológicas indispensáveis para o trabalho a distância
Thiago Paretti e Sonia Boiarov (Argentina – via videoconferência)
Moderador: Tawan Pimentel

O teletrabalho e seus reflexos na empregabilidade
Patricia Gaspar e Jobair Ubiratan Aurélio da Silva 
Moderador: Fernando Lima

Teletrabalho – Aspectos trabalhistas e sindicais
Palestrante: Antonio Neto
Moderador: Wolnei Ferreira

Dia 30

A legislação atual e comparada – Visão do judiciário sobre o trabalho a distância
Palestrantes: Wolnei Ferreira e Luiz Otávio Camargo Pinto 
Moderador: Carlos Silva

Como exercer a liderança a distância
Palestrantes: Edson Mattos e Sidnei Oliveira
Moderador: Cléo Carneiro

O teletrabalho transformando a gestão de pessoas na área pública
Palestrantes: Jorge Llubere (Costa Rica – via videoconferência) e Claudia Mancebo
Moderador: Alvaro Mello

Benchmark: Saiba como foram implantados os casos bem-sucedidos
Case 1 – Cisco – Silvio Paciello
Case 2 – Philips – Eduardo Martins
Moderadora: Edna Bedani

A busca por alternativas de vida consonantes com um mundo em permanente ebulição levaram a ABRH-Nacional a criar um espaço dedicado a explorar com profundidade uma das modalidades de trabalho que estão revolucionando as relações no mundo corporativo: o I Fórum ABRH-Nacional de Teletrabalho – Trabalho a Distância e Tecnologia Inovando a Gestão de Pessoas.

Durante dois dias  – 29 e 30 de maio, no auditório da Editora Abril, na capital paulista –, o público pôde assistir ao debate e fazer perguntas sobre o trabalho a distância e como ele está mudando o dia a dia dos profissionais, das empresas e da sociedade. Os principais temas debatidos foram:

• Mobilidade urbana e sustentabilidade
• O teletrabalho e seus reflexos na empregabilidade
• Ferramentas tecnológicas indispensáveis para o trabalho a distância
• Aspectos legais, trabalhistas e sindicais na implantação do teletrabalho
• A visão do judiciário sobre o trabalho a distância
• Como exercer a liderança a distância
• O teletrabalho transformando a gestão de pessoas na área pública
• Benchmark: Como foram implantados os casos bem-sucedidos

COMITÊ EXECUTIVO

Coordenação: Wolnei Ferreira – Diretor Jurídico da ABRH-Nacional
Carlos Silva – Diretor Jurídico da ABRH-SP
Edna Bedani – Vice-presidente de Conhecimento e Aprendizagem da ABRH-SP
Álvaro Mello – Presidente da Sobratt

Nos últimos anos a sustentabilidade ganhou espaço no ambiente corporativo. Muitas empresas passaram a adotar práticas sustentáveis. Entretanto, o setor de RH está preparado para atender essa demanda? Nesta entrevista, Roberta Valença, CEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação, fala da relação que o tema possui com a gestão de pessoas. Confira: 

Qual é a relação entre sustentabilidade e gestão de pessoas?

Uma coisa depende da outra, na verdade. Essa relação é estreita e acontece porque toda transformação organizacional necessária para mudanças de impacto na estratégia empresarial dependerá do alinhamento dos objetivos da organização com cada um dos colaboradores.

Existe algum departamento influente nesta relação?

É fato que o RH é protagonista nesta discussão estratégica. Além disso, o departamento tem a oportunidade de fazer uma análise interna para as próprias práticas, como o cuidado com o ciclo que envolve a gestão de pessoas, desde a contratação até o desligamento ou aposentadoria, com propósitos bem maiores do que simplesmente preencher vagas de emprego.

Qual é o principal fator que deve ser levado em consideração quando falamos de contratação de pessoas?

O ideal é contratar pessoas que compartilham com as mesmas causas da empresa e não apenas as que precisam simplesmente do emprego. Os objetivos, metas e indicadores devem estar carregados de significado, crença e causa que geram o salto do patamar do planejamento para a ação.

O que o RH precisa fazer para conseguir contratar colaboradores afinados com a sustentabilidade na empresa?

O ideal é procurar pessoas que consigam assumir compromissos na vida real e tenham a maturidade suficiente para entender o tema. Quando ela já tem um grau de experiência (e não me refiro à idade), sabe quais são as causas em que realmente acredita. Questões como “há alguma coisa que seja realmente importante em sua vida”, “tem capacidade de servir aos outros ou de servir um propósito mais elevado” ou ainda “deseja realmente contribuir para um mundo melhor” ajudam a encontrar esse perfil. 

Quais os principais problemas para a implantação dessas práticas?

As pessoas estão no modo operandi e isso atrapalha a produtividade assertiva. Colaboradores trabalhando no automático não enxergam razão no que fazem, não se envolvem nestas causas e, consequentemente, produzem resultados medíocres.

Qual o papel do RH em mudar isso?

A equipe de RH precisa desenvolver bem o papel do líder nesse contexto. Ele deve ser a conexão para transformar aptidões coletivas em desenvolvimento de inteligências e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. É necessário tempo para conseguir pensar com calma, identificar necessidades mais prementes no grupo e, assim, iniciar um programa de incentivo com recompensas de valor para a equipe.

E onde entra a sustentabilidade?

Como facilitadora de projetos de melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, o RH deve inserir na agenda da empresa contribuições em temas como ecoeficiência no uso dos recursos e, principalmente, no âmbito da diversidade, com objetivo de diminuir a desigualdade nas organizações, sejam elas relacionadas à etnia, orientação sexual ou gênero. Além disso, reavaliar as condutas que são elencadas como importante para um programa de incentivo, por exemplo. Entre outras possibilidades de acesso e transformação.

Como você vê o futuro desta área?

Os desafios são grandes. O RH tem pela frente a redefinição de seu próprio papel, ousando em camadas cada vez mais profundas e estratégicas para o core business da empresa. Deixará de ser uma área apenas consultiva e passará a ocupar um dos principais papéis no desenvolvimento de ações da companhia. 

Fonte: NBPress

{module compartilhar}