Entrevista Exclusiva – Paolo Ruggeri, autor de Os Novos Líderes – Parte 2
RECONHECIMENTO
ABRH-SP: Jack Welch, o mítico ex-CEO da GE, diz que devemos recompensar funcionários com dinheiro e reconhecimento. Isso funciona com todos os tipos de funcionários?
Paolo Ruggeri: A gente precisa entender o que as pessoas querem dos seus chefes. A primeira coisa que se pede é reconhecimento pelo trabalho bem feito. Se você ler qualquer livro sobre gestão, vai entender que deve-se surpreender pessoas quando elas fazem algo certo. Eu tenho 135 empregados espalhados pelo mundo e quando visito as minhas empresas e sou muito bom em fazer exatamente o contrário (risos). É uma pena.
A gente deveria agradar mais as pessoas. E o líder deve se tornar cada vez mais um coach nesse sentido, de colocar as pessoas em um patamar onde elas se tornam reconhecidas.
Sobre dinheiro, uma vez um amigo suíço disse que você deveria dar 50% do que você não está ganhando se alguém te ajudar a fazê-lo. Por exemplo, você vende por 30 e alguém consegue que você venda por 40, ele deveria receber metade desse lucro de 10.
Isso significa que você tem que ser generoso.
Não que tenhamos que implementar um sistema de bônus a todos, porque você pode estar criando funcionários que estejam interessados somente na recompensa financeira. Mas quem quer fazer mais e mais lucro com seus colaboradores precisa ensinar a eles como conseguir ganhar mais, mostrar o caminho para o sucesso financeiro.
BRASIL X CRISE
ABRH-SP: O Brasil está sofrendo com problemas de ordem macroeconômica. Há cinco anos a Europa também lidou com uma crise bem importante. Como isso afeta o papel do líder?
Paolo Ruggeri: Nós operamos por todo o sul da Europa e esse é o primeiro ano desde 2009 que estamos vendo a luz. A gente percebeu que empresas que enfrentaram esse momento com sucesso tinham em comum cinco aspectos:
– Elas olharam para dentro ao invés de culpar o mercado. Se estou perdendo vendas ou lucro, deve haver algo com meu produto ou com as minhas pessoas, que eu preciso melhorar. Ao invés disso, muitos acham um milhão de problemas externos como a política, as taxas, o sistema… que acabam encobrindo o fato de que meu produto se tornou uma porcaria.
– O hard work mudou. No passado, trabalhar duro significava esforço físico. Com a industrialização, trabalhar duro se tornou trabalhar muitas horas – quanto mais se trabalhava, mais dinheiro se fazia.
Hard work hoje é emocional. É fazer coisas que você tem medo, é falar com aquelas pessoas que você deveria falar mas não tem coragem para tanto. É olhar para seu sócio que está acomodado e dizer “Ei, vamos recomeçar!”.
Talvez estejamos trabalhando muitas horas, mas não estamos fazendo o hard work.
Ser empreendedor é estar fora da zona de conforto, tomar decisões que te dão medo. O medo é a nossa bússola. Pessoas evitam o medo, mas ele é o primeiro ingrediente do entusiasmo. Às vezes os empreendedores conhecem as decisões e mudanças que precisam ser tomadas, mas têm medo de fazê-las.
– Melhorar o marketing. Foi-se o tempo em que o marketing era bidimensional. Ou seja, a companhia e os seus clientes.
Para ser competitivo eu preciso me comunicar na maior quantidade possível de canais – internet, Facebook, e-mail, eventos.
E hoje o marketing tornou-se tridimensional. O que acontece é que as companhias que se tornaram muito boas nisso conseguem recrutar seus consumidores para promoção da marca.
Por exemplo: eu escrevo um pequeno artigo com uma boa foto em meu Facebook e cem pessoas compartilham. Essas cem pessoas têm, em média, quinhentos contatos cada. Portanto são 50 mil pessoas sendo alcançadas de graça.
O que eu quero dizer é que eu tenho pessoas que, com o poder da palavra, promovem minha companhia. Elas são minhas aliadas. Então as empresas de mais sucesso são aquelas que recrutam de forma indireta seus consumidores para promoverem a sua marca.
O que pode estar faltando nesse caso é amor. As pessoas precisam amar o que você faz. Por isso você precisa ser um empreendedor que tem valores. Se você estiver visando apenas lucro e usar as pessoas, ninguém vai amar você. Consequentemente não vão fazer promoção da sua marca.
– Melhorar pessoas. Organizações bem sucedidas são aquelas que desenvolvem seus funcionários enquanto indivíduos.
– Estudar. O dono da empresa precisa voltar à escola. Ele manda sua equipe de recursos humanos para treinamentos, mas ele deveria ser o primeiro a comparecer. Ele deve ler livros sobre o negócio em que está inserido. Tudo porque a companhia é um espelho de seu proprietário.
O empreendedor precisa mudar, melhorar. Essas são algumas mudanças que precisariam ser feitas de imediato para se ter sucesso.
EMPREENDEDORISMO
ABRH-SP: Como você enxerga o ambiente empreendedor e de negócios no Brasil?
Paolo Ruggeri: Todo país tem características próprias.
No sistema de diagnóstico que desenvolvemos, percebemos que os americanos carecem de empatia, lá você tende a ser um número. Isso é um problema. As pessoas entram em uma loja e o vendedor diz “Olá, como vai?”, mas de uma maneira não convincente.
Aqui no Brasil, todas as pessoas que estudamos estavam interessadas em ajudar o próximo, de coração. Em um mundo onde os produtos são todos iguais, o que faz a diferença é o que está por trás do produto. Nisso vocês são ótimos. São genuínos, causam empatia.
Mas tentam competir no mundo global somente com recursos naturais, e isso é um erro. Vocês deveriam competir com as suas pessoas, pois elas são ótimas.
ABRH-SP: Em suas palestras você diz que empreendedores têm de quebrar regras. A quais você se refere?
Paolo Ruggeri: Quebrar regras é diferente de burlar leis. Empreendedores têm de ser éticos e isso é difícil. Contudo, quando você entra em um novo mercado você tem que quebrar regras. Por exemplo, lá já existe uma companhia que possui grande parte do mercado. Se eu quiser ser o número um e usar a mesma estratégia, vou perder. Estou falando em mudar a distribuição do produto, a estratégia de venda.
Fazendo uma analogia, se for jogar com um campeão mundial de xadrez, sugira jogar com todos os peões se movendo como rainhas. Será novidade para você, e também para ele.
A questão é fazer com que os outros joguem o seu jogo, mas é preciso ser ético. E esse é um paradoxo da liderança. É preciso ser inovador e ao mesmo tempo jogar limpo.
ABRH-SP: E como aplicar essas práticas em startups que são ao mesmo tempo negócios familiares?
Paolo Ruggeri: Em empresas familiares você tem que começar a promover as pessoas em posições de gestão por meritocracia. Independentemente se esses gestores são ou não membros da família.
Outro aspecto importante é a sucessão. Nem sempre é inteligente colocar seu filho na empresa. Se ele não quer seguir esse caminho talvez seja melhor deixá-lo ir, e em contrapartida encontrar alguém, um investidor ou sócio, interessado em entrar no negócio.
O que é realmente desastroso é quando eu tenho irmãos dentro da companhia, e então nós começamos a colocar nossos filhos, sem critério algum. Mas família é ótimo pois ela te dá suporte.
Contudo, eu precisaria contratar um especialista em recursos humanos para me ajudar a treinar meus familiares para que se torne uma equipe competentes.
Resumindo, o importante é ter pessoas boas, e nem sempre elas fazem parte da família.
ABRH-SP: Em tempos de globalização, quais conselhos você daria a brasileiros que pretendem empreender fora do país?
Paolo Ruggeri: A vocação internacional das companhias é um fator fundamental para o sucesso, mesmo localmente. Se eu for um pequeno vendedor de café no Brasil, eu posso chegar a nunca instalar uma companhia fora daqui, mas se eu tiver essa vocação talvez meu produto chegue online para o Cazaquistão.
Agora, estudar o mercado é fundamental para quem quer construir uma companhia em outro país. Empreendedores costumam achar que o que funciona no país de origem terá sucesso fora – isso nem sempre é verdade. Vá, conheça outros brasileiros que já estiveram lá, mesmo que possam ser seus concorrentes – quando se está no exterior, até mesmo eles serão amigáveis.
Outro erro é contratar pessoas da minha nacionalidade onde abrirei a empresa. Contrate um local – eles conhecem seus futuros clientes.
