Tema bastante relevante na atualidade, a jornada do colaborador foi abordada em um evento especial realizado ao longo da última semana de julho pela ABRH-SP em parceria com a PinPeople, plataforma de employee experience. Online, o evento apresentou aos profissionais de RH participantes as melhores práticas de grandes empresas do onboarding ao offboarding. 

“Nós dividimos a jornada do colaborador dentro de uma organização em quatro grandes momentos: a experiência do candidato; o onboarding experience, que é o acompanhamento nos primeiros meses dele; a journey experience, a experiência de quem está na empresa; e o encerramento desse ciclo com o offboarding, o momento da saída dele”, explicou Isabella Arruda Botelho, fundadora e CRO da Pin People, no webinar de abertura que apresentou o case da Dafiti. 

 

Head da área de Desenvolvimento Organizacional da empresa para a América Latina, Isabel Chelotti falou sobre como funciona o processo de onboarding da Dafiti, grupo de e-commerce de moda e lifestyle com mais de 3 mil funcionários, atualmente presente em quatro países da América Latina (Brasil, Argentina, Chile e Colômbia).

 

Apesar de ter nascido online, a Dafiti tinha um modelo de trabalho essencialmente presencial, muito baseado no contato face a face no escritório. Quando a pandemia chegou e tirou esse espaço de conforto na forma de trabalho, a empresa tomou a decisão de adotar o modelo remoto flexível, logicamente nas posições que poderiam realizar suas atividades em home office.

 

Chamado de Welcome to DFuture, o novo modelo trouxe uma série de mudanças para os colaboradores: flexibilidade para trabalhar de qualquer lugar e gerenciar horários; qualidade de vida para gerenciar rotinas pessoais e profissionais com flexibilidade; promoção de um espaço de autonomia, confiança e responsabilidade com atividades e entregas; viver de forma digital, aproximando a forma de trabalhar da proposta de valor do negócio da Dafiti; e um portfólio de benefícios remodelados para atender às necessidades desse novo estilo de trabalho.

 

Com a mudança, vários desafios também surgiram. Entre eles, fazer um processo de onboarding que fosse adequado à nova forma de trabalhar. “Queríamos preservar a conexão e o contato humano mesmo a distância, porque são marcas muito próprias da Dafiti. Antes da pandemia e da remodelagem, o nosso processo tinha uma abordagem muito imersiva. Um dos nossos desafios, portanto, era estender essa experiência de onboarding ao digital”, disse Isabel.

 

O processo de onboarding é tocado por um time multidisciplinar, ou seja, não é de responsabilidade de uma única estrutura de RH, mas compartilhado por um grupo que trabalha no espírito de squad, de forma bastante autônoma. Esse grupo é responsável não somente pela execução do onboarding, mas também pela análise dos dados para colocar os novos colaboradores sempre no centro das decisões. Em resumo, olha para o todo: execução, análise dos dados e melhoria contínua.

 

“Encaramos esse desafio como uma oportunidade de confirmar a nossa proposta de valor para os nossos colaboradores. Seria a chance de ativar essa nova cultura e também acelerar a curva de aprendizagem. A oportunidade de promover interações síncronas e assíncronas, permitindo um processo de aprendizagem contínuo e consistente e também trazer perguntas e pesquisas mais frequentes para análise do impacto das iniciativas”, completou Isabel.

 

JORNADA

A jornada de onboarding da Dafiti começa com o envio da carta/oferta e a entrega da documentação. Na etapa seguinte, o novo colaborador recebe o kit onboarding (pensado para dar carinho e conexão mesmo a distância). Aqui há o cuidado de não pedir para o colaborador se deslocar até o escritório da empresa em tempos de necessidade de isolamento social. Mesmo que a logística seja complexa e o custo envolvido muito mais alto, essa prática é um exemplo de como ele é colocado no centro das decisões. 

 

A etapa seguinte, chamada de pre live, prepara o colaborador para a live onboarding. Nesse momento prévio, ele pode ver se o computador funciona, se tem dificuldades para acessar a plataforma de videoconferências, etc. Já na live onboarding, realizado duas vezes ao mês, o colaborador assiste a apresentações sobre a organização (história, cultura, estratégia, processos, macroáreas). No entender de Isabel, a sessão promove uma conexão entre o grupo formado por pessoas que chegam juntas à empresa e que, por isso mesmo, se identificam muito. 

 

Sejam eles vindos do mercado, sejam promovidos internamente, os líderes participam de uma live especial, no dia seguinte ao onboarding institucional. Nela, um speaker interno dá dicas e os novos líderes recebem informações sobre a cultura, ferramentas de comunicação, processos e sistemas. 

 

Outra parte importante do onboarding da Dafiti são as chamadas pílulas, disparos de e-mails que têm como principal objetivo facilitar o dia a dia de quem chega com informações muito práticas. Há também as pílulas de comportamento, “sementinhas” tiradas do guia cultural da empresa que têm como propósito ativar a cultura e acelerar a curva de aprendizagem.

 

Isabel destacou as pesquisas como uma parte fundamental do processo. São feitas pesquisas de reação após as lives, no final do primeiro mês e no final do segundo mês do colaborador na empresa. Quando ele completa 90 dias, já passa a participar da Voz Dafiti, realizada com regularidade de três meses. “Pelo fato de as pessoas entrarem na Dafiti já vivenciado essa cultura, encontramos um nível de aderência às pesquisas entre 85% e 90%, porque elas acreditam que serão ouvidas na empresa”, salientou a executiva. “As pesquisas são importantes para garantir que estamos colocando os colaboradores no centro das decisões. Foi por meio de uma delas que criamos, por exemplo, a pre live”.

 

Os próximos passos, de acordo com Isabel, são escalar o processo de onboarding que já acontece no Brasil para a América Latina. “Uma pessoa do nosso squad será responsável por levar esse aprendizado para os outros escritórios. Também queremos medir o impacto das pílulas de comportamento na cultura”, concluiu.

 

Fonte: Assessoria de Comunicação ABRH-SP (09 de Agosto de 2021)